Drejtimi dhe Drejtuesi

Nga Zef Mazi

Kudo, vecanërisht në vendin tonë, drejtuesit kritikohen, shahen, baltosen nga opozita, por edhe nga krahu i vet. Tema e drejtimit është mjaft e gjërë. Ajo kërkon analiza dhe argumentime më të hollësishme dhe të mëtejshme sesa një shkrim i shkurtër.

Drejtimi është i rrezikshëm. Historia e të drejtuarit mund të shkruhet më së miri kur studiohet jeta e udhëheqësve të mëdhej dhe të tmerrshëm, dhe cfarë kanë arritur përmes të tjereve. Ata në poste drejtuesi, nga njera anë, mund të lëvizin institucione, burra, gra, biles, si thuhet, edhe male, për të bërë të mira të mëdha. Nga ana tjetër, ata kanë në dorë pushtetin, forcën për të bërë dëme të pariparueshme për ata që i shkojnë pas, si pasojë e gabimeve të drejtuesit.

Sa më e madhe hapsira e ndikimit të drejtuesit, aq më i madh impakti që ka në shoqëri. Sa më shumë njerëz të drejtohen, aq më i madh dëmi i mundshem që shkaktohet nga vendime dhe veprime të dobëta, të gabuara, të drejtuesit. Ky është një nga ato realitete të pakëndëshme që hasen kur vishet “petku” i drejtuesit. Sot mund të ketë, ose të krijohen, shumë pozicione drejtuesish. Por, nuk mund të mos shihet se ka gjithnjë e më pak kandidatë të mirëkualifikuar për një post të caktuar.

Shpesh njerëzit “katapultohen në poste drejtuese më shumë nga rastësia, sesa nga një planifikim i mirëmenduar.” Pavarësisht nga rrethanat që i katapultojnë, ata kthehen në cka një studiues i ka quajtur “reluctant leaders”, drejtues si me pahir. Praktika e mirëdrejtimit, shpesh, është e kundërta e mencurisë konvencionale. Mund të duket, p.sh., sikur vjen natyrshëm që t’i trajtosh punonjësit si fëmijë. Më e mira është t’i trajtosh me respektin që meritojnë të rriturit, sepse ata janë burimi më i cmuar i suksesit.

Drejtimi kërkon edhe mend, edhe zemër. Njera pa tjetrën calon. Mësimet më të mëdha që nxirren për mirëdrejtimin janë nga gabimet e tua, por edhe nga shembujt e këqinj. Këto gabime dhe shembuj ndihmojnë që të identifikohen disa “modele” të përbashkët në gabimet e drejtuesve. Cilat jane disa “gropa” për  drejtuesit dhe a mundet të nxirret ndonjë mësim i mire nga gabimet e të tjerëve?

Të mësosh nga gjëra që shkojnë keq është domethënëse. Shpesh kjo vjen nga marrëdhëniet e dikujt me shefin e tij. Është e natyrëshme që, në cdo punë, kur e fillon, dhe gjatë viteve të para, të kesh ëndërra, ideale, vizion sesi do të mund të sjellësh ndryshim aty ku je. Një zë i brëndshëm sikur thotë, “shihni se po vij unë!”

Drejtuesit kanë pushtet të pabesueshëm për të bërë të mira dhe të këqija në jetën e njerëzve. Një grusht njerëzish kontrollojnë fatin e të shumtëve. Drejtuesit i kërkojnë njerëzve që të bëjnë atë që ata vetë kurrë nuk do t’a kishin provuar. Një udhëheqës i madh, por me të meta të mëdha, “të bën që të biesh poshtë nga lartësia e premtimit dhe e shpresës, në thellësinë e dëshpërimit për shkak të veprimeve të tij dhe, në disa raste, edhe nga neglizhenca e tij për të vepruar si duhet ndaj meje”. Udhëheqësit harrojnë sesi është të drejtohesh, dhe jo të drejtosh. Disa nuk e kanë provuar asnjëherë “të qenurit ndjekës, atij që të vjen nga pas”, sepse “kanë drejtuar që kur kanë lindur” (!).

Janë të shumtë njerëzit që e fillojnë karrierën, ose e vijojnë për t’a përfunduar atë, me idealizëm, ndoshta edhe me ëndërra, për t’u hidhëruar nga përvojat me drejtuesit! Para se t’a shohin qartë të vërtetën si është puna, “sa është sahati”, gradualisht fillon të humbitet besimi. Ajo pasohet nga fillimi i luftës të “llogoreve”, herë në heshtje, herë disi më e lexueshme. Edhe në rastet kur nuk flitet gjë, besimi tek drejtimi brehet gradualisht, në mënyrë akumulative, edhe me shpejtësi. Nëse mund të vijohet një punë, pretendohet se nuk kuptohet dhe kapërdihen disa gjëra. Kjo bëhet a) për të arritur objektivin, b) për ambicje pozitive profesionale, c) pët dinjitet, dhe d) për integritet.

Nuk vonon shumë dhe akumulimi sjell momentin e duhur: njerëzit japin dorëheqje dhe largohen. Ndonjë lihet krejt mënjanë, ose edhe pushohet nga puna. Fillon mbretërimi i përcarjeve, përplasjeve, thikave pas shpine. Puna ngadalësohet, dëmtohet, derisa arrin tek një “stopim” rrënqethës. Nëse shtyhet me zor, ajo mbetet vetëm në letër, calon, pavarësisht nga propaganda politike. Thellë në themel të saj është gënjështra.

Përse mbijetojnë drejtuesit dhe përse përsëriten veset e këqia të drejtuesve? Sepse shumica e drejtuesve as nuk janë trajnuar zyrtarisht, dhe as kanë pasur modele të mira të rolit që luajnë. Ata drejtojnë ashtu sic janë drejtuar! Po të pyesësh sa prej drejtuesve kanë bërë kurse profesionale sesi të drejtohet në mënyrë të efektshme, merr përgjigje shokuese – pothuajse asnjeri! Në mungesë të trajnimit, udhëheqësi drejton ashtu sic është drejtuar.

Ata që drejtojnë sot ndeshen me disa probleme: imitojnë veset e drejtimit të dobët që kanë vërejtur te para-ardhesit e tyre; shpesh kanë mugesë aftësish bazike për të përballuar kërkesat për drejtim; nuk kanë modele të mirë dhe monitorim; nuk kanë trajnim formal për drejtim; vuajnë nga konfuzioni mbi konfliktin midis asaj që është e mira dhe duhet bërë, dhe asaj që predikohet polikisht nga partizanllëku. Në punën drejtuese, një gram punë parandaluese është më mirë së një ton punë drejtuese. Mjaftojnë pak vese të këqija për ta zbrazur efektivitetin e gjithë talentit dhe arritjeve të drejtuesit!

Të dish në një institucion është pushtet (por edhe mund të prishë punë). Ai pushtet mund të përdoret nga drejtuesi për të sunduar vartësit, duke i mbajtur në terr informativ, duke i lënë të hamendësojnë, po sikur të jetë kështu, por mund të jetë edhe ashtu! Nëse njerëzit mbahen në terrin e injorancës, ka shumë më pak të ngjarë që të ngrihen kundër drejtuesit arrogant dhe brutal. Injoranca shkon dorë-për-dore me “besohet gjithëcka që dëgjohet”. Fatkeqësisht kjo ndodh shpesh. Nëse e vërteta shkon te qytetarët, bëhet më e vështirë ruajtja e diktatit. Është i nevojshëm ekuilibri midis taktikave të kontrollit dhe drejtimit përmes ushtrimit të autoritetit dhe natyrës të marrëdhënieve njerëzore – shkrirja e objektivave peronale me suksesin e institucionit.

Institucionet operojnë me shkresa, me rregulla. A duhen vendosur ato para punës të njeriut?! Cili vjen i pari, njeriu apo detyra? Shumë varet nga cfars pune je duke bërë: nëse je në një pritje, grumbullim për “qejf”, njeriu vjen i pari. Nëse përpiqesh të fikësh një zjarr, detyra vjen e para.

Elementi njerëzor, kontakti me njeri-njerin, është aspekt madhor dhe po aq i rëndësishëm në punën ekipore! Drejtimi ka në themel punën e njeriut. Drejtuesit më të efekshëm e kalojnë shumicën e kohës me njerëzit, bisedojnë, zgjidhin hallet e tyre. Sa më i lartë posti, aq më shumë puna bëhet “interpersonale”, njerëzore.

Pavarësisht cilën përparësi ka dikush në stilin e tij të drejtuarit – njeriun apo detyrën – drejtuesit e efektshëm gjithmonë kanë vend dhe bëjnë vend për njeriun. T’i lesh jashtë, të mos kesh kohë për ta,  mos i dëgjosh, është gabim i madh. Nëse veprohet kështu, duhet bërë cmos të riorientohet drejtimi nga njerëzit.

Institucioni, organizata, kompania, asnjëherë nuk duhen lejuar të zëvëndësojnë njerëzit. Ata janë fokusi numër një. Njerëzit duhet të kenë prioritet ndaj shkresave dhe prodhimit (në rastin e një kompanie). Gjithmonë, qëllimi i cdo aktiviteti të përbashkët janë njerëzit. Për njerëzit duhet lënë vend gjithmonë. Duhet fshirë një herë e mirë karakterizimi që ka bërë dikush, se “miku im më i ngushtë, përvec qenit, është koshi i letrave”!

Në jetë edhe lihet mënjanë axhenda personale për një të mirë më të madhe të përbashkët. Ndoshta ia ka vlejt! Kur gijthëcka është thënë dhe bërë, kurora e arritjeve nuk do të jenë zyrat apo sistemet që ke drejtuar, manazhuar, gjërat që ke shkruar, strukturat që ke ngritur, apo cka ke arritur, etj. Kurora do jenë njerëzit të cilët personalisht ke njohur, me të cilët ke punuar, të cilët i ke dashur e, modestisht, i ke ndihmuar profesionalisht, deri diku edhe ndikuar, përmes kontakteve direkte, ditore, si dhe ata njerëz me të cilët nuk ke qenë edhe aq afër, nuk ke shkuar edhe aq mirë.

*         *        *

Cdo njeri kënaqet, merr hov, nga afirmimi dhe lavdërimi. Udhëheqësia ka shumë të bëjë me “shkencat e buta” sa edhe me kryerjen e punëve. Sot nënvleftësohet ndjeshëm forca që ka ajo grimca personale e xhentilesës. Duhet mësuar të arrish të lexosh nivelet e ndryshme të inkurajimit që kanë nevojë njerëzit me të cilët punon. Është e provuar se afirmimi dhe inkurajimi luan rol, i motivon njerëzit shumë më tepër sesa një incentiv i thjeshtë financiar. Përsëri, kjo nuk arrihet të kuptohet. Njerëzit marrin hov nga lavdërimi. Nëse njerëzit që punojmë për ty  kurrë nuk i inkurajon me një fjalë të mirë afirmimi, ose një shënim inkurajimi, provo të bësh cka nuk ke bërë, dhe do shihet ndryshimi! Njerëzit kanë nevojë që t’i kenë kurdoherë të “karikuara bateritë” e tyre emotive. Jo arroganca, por “të lumtë, shumë mirë, punë e bukur”, nuk duhet të mungojë në sjelljen e drejtuesit.

Shpesh inkjurajo e bëji me dije njerëzit se kanë bërë punë të mirë. Kërkoje të mirën, vere në dukje, dhe më shumë punë të mira do bëhen. Puna e mirë nuk ëahtë mirë të mbahet sekret. Vartësve i duhet dhënë porosi që të informojnë për punën e mirë dhe arritjet. Punonjësit dekurajohen kur puna e mirë e tyre kalon pa u vënë re. Ata mendojnë, “nuk ia vlejti, ose më keq, sikur atë punë e bëri vetëm shefi!” Njerëzit duhen falenderuar publikisht, direkt, në takime, mbledhje dhe strukturat e duhura, në sy të të tjerëve.

Nuk duhet harruar se gjithmonë ka dicka të mirë në një punë, edhe tek puna e njerëzve me të cilët nuk është e lehtë të punohet. Edhe kur vjen puna për të korigjuar dikë, një drejtues i mirë është ai që të shkel në këmbë pa t’a bërë pis këpucën, që të ngul një gjilpërë në krah pa e ndjerë dhimbjen e gjilpërës.

Njerëzit që punojnë për ty dhe me ty janë të ndryshëm. Del nevoja që të përdoren

doza të ndryshme dhe mënyra të ndryshme inkurajimi dhe afirmimi. Fjala e mirë, komplimenti, është një nga ato “mallra” në jetë që cilitdo i duket se nuk ka pasur  aq shumë sa duhet! Ka shumë domethënie për dikë kur i thuhet, “Na mungove, jo për cka bën, por për atë se cili je si pjesë e jona”.

Kurdoherë duhet përpjekur të jesh i këndshëm, xhentil me njeri tjetrin në punë dhe me cilindo tjetër. Drejtuesi/udhëheqësi në anglisht quhet “Leader”. Gërma “L” nuk është për fjalën “Leader”, por për fjalën “Listen” – dëgjo! Pse je udhëheqës, nuk do të thotë të flasësh vetëm ti!

*         *        *

A gjejnë vend “mendjet e pavarura në institucione”? Në fakt, janë ato mendje që sjellin të ardhmen! Mendjet e pavarura të shpëtojnë nga rrëshqitja në institucionalizëm. Nga vetë natyra e tyre, ata bëjnë “rrëmujë”, krijojnë probleme, por të tilla rrëmuja dhe probleme për cka kanë nevojë institucionet. Institucionet e mëdha zakonsiht i mbysin mendjet e pavarura para se ato të hedhin rreënjë. Është kyc roli i drejtuesit kur ai mëson të dallojë mirë cilat janë ato mendje të pavarura që janë të nevojshme për institutionin që drejton!

Kur preokuohesh shumë me politikë, me procedura dhe me “tarimin” e konformizmit me standartet organizative, në fakt, shtrydh deri në skaj, ku nuk ka mbetur më asnjë pikë lëng, disa nga njerëzit më të talentuar dhe profesionistë të spikatur. Organizatat kanë zakonin e keq të zmadhimit, të fryrjes, për të kaluar në instiitucion. Institucionet kanë talentin e madh të zveniten, deri sa bëhen krejt (irrelevante), të parëndësishme. Vetë lëvizja bëhet si “monument i ngurrtësuar”. E keqja e kësaj historie, të përsëritur aq shpesh, është se sa më i vjetër të jetë, të bëhet institucioni, aq më pak hapsirë ka ai për të talentuarit, profesionistët e mirëfilltë, ata që kanë shpirt biznesi, egon, ambicjen pozitive për kryerjen e punëve. Mëndjetëpavarurit, nga natyra, duket se bëjnë disi “rrëmujë”. Prandaj, ato “kafshohen” nga institucione të fosilizuara dhe “pështyhen”, së bashku me refuzimin për të ndryshuar.

Lind pyetja: cili mund të jetë shqetësimi më i madh kur hedh shikimin nga e ardhmja? Droja më e madhe është të thuhet, me bindje, se “ditët më të mira janë ditët që i takojnë të shkuarës”. Është e trishtme të mendohet që mund të zvenitesh deri në pikën që të bëhesh krejt irrelevant.

Në këtë kontekst, vijmë te përkufizimi që i jep fjalori Webster fjalës “maverik” – ai që mendon i pavarur: “një pioner, një individ i pavarur i cili nuk shkon sipas fillit të grupit”. (A pioneer, an independent individual who does not get along with a group). Sinonimet e falës “maverik” janë: jokonformist, heretik, disident, mosrënës dakort, ose separatist.

Disa fytyra të reja mund të sjellin jo pak të mira për një “grup” që ka rënë në stanjacion. Atyre i duhet lënë hapsirë për të pasur sukses. Ka disa mënyra për të spikatur mendjet e pavarura që mund të të cojnë tek e ardhmja, tek objektivi. Ato mendje nuk kujdesen vetëm për idetë e tyre, por për objektivat e institucionit! Me pozicionin që mbajnë, me punën që kryejnë, ata sjellin ndryshimin, dhe kanë fituar të drejtën të dëgjohen. Fillon të ndihet ndikimi i tyre, dhe prodhohen rezultate.

Mendjet e pavarura, që mund të ndihmojnë, është e nevojshme të manazhohen mirë. Ata duan, dhe u duhet lënë, hapsirë për të pasur sukses në një pune që ata t’a ndjejnë si pronë të tyre. Cdo gjë nis më një ide. I duhen dëgjuar idetë dhe u duhet lënë kohë që ato ide të marrin jetë, të zhvillohen. Ata duhen lënë të punojnë si e mendojnë, në punën e tyre, i duhet lënë kohë që të lulëzojnë, duke kontrolluar vendimet e rëndësishme për nivelin e drejtuesit më të lartë.

*         *        *

Mendimi se “unë i dij të gjitha, i kam të gjitha përgjigjet”, është skajshëm i gabuar. Kalohet në “diktaturë” në vendim-marrje. Diktatorët mohojnë vlerën e individit. Ata që luajnë rol madhor në një institucion janë si aksionerët të cilët duhet të kenë, dhe kanë, të drejtën e mendimit të tyre. Ai që është caktuar të bëjë një punë duhet të vendosë sesi të bëhet ajo punë. Bernard Shaw ka pasë thënë “Më jep kutinë e veglave të punës, që të bëj punën” (Give me the tools and I’ll do the job). Kur në krye të një pune ka më shumë se një drejtues, nuk ka përgjegjësi, dhe është si të mos kesh njeri. Më keq akoma, kur nuk është askush, ka kaos. Ta injorosh këtë të vërtetë të provuar është negative. Mesazhi që jepet: nuk don që të bëhet as ashtu, as mirë dhe, më keq ende është, kur nuk ulesh të shkëmbesh mendime. Ai që mundet, mposhtet nga oponenti, edhe mund të ringrihet. Ndërsa ai që rrëzohet nga konformizmi, mbetet përjetë i shtrirë përtokë!

Idetë me të mira në një institucion burojnë nga sttafi, jo nga drejtuesi! Ata që duket se janë disi në qoshe, zakonisht kanë idetë më të mira. Sa më të mëdha përgjegjësitë e drejtuesit, aq më shumë duhet të dallohet vlera e vërtetë e atyre që ai drejton dhe e ndjekin. Kjo do të thotë të ndihmohen ata të cilët drejtohen që të kuptojnë sa më shumë potencialin e tyre. Udhëheqësi nuk është ai që bën punën, të tjerët bëjnë punën nën drejtimin e tij.

Dy duket se janë vlerat bazë që ndihmojnë për të përcaktuar modelin e vendim-marrjes: 1) dinjiteti i individit, që ruhet, promovohet në tërë gjërësinë e spektrit; 2) kreativiteti i institucionit, inkurajimi i strategjive krijuese. Ndaj, del nevoja për një dozë kujdesi me “diplomacinë” dhe demokracinë në vendim-marrje.

Drejtuesi e ka për detyrë të punojë me ekipin e tij, të nxjerrë ide dhe t’i organizojë ato. Nëse nuk është ashtu sic duhet “pronësia” e punëve, drejtuesi asnjëherë nuk do gëzojë mbështetje të fortë. Grupi drejtohet për të përmbushur misionin. Misioni përcaktohet bashkërisht, ndërmjet lojtarëve kyc të institucionit. Ndryshe, vendimi i njëshit kthehet në “diktatorial”.

*         *        *

Është e njhohur se largimi nga një post duhet planifikuar që ditën që fillon punë. “Krenaria” e sëmurë i “shtrëngon darën” drejtuesit, i cili harron se modestia është ajo që të relakson. Të lëshosh postin drejtues duket se të dhemb, por duhet bërë.

Dy janë gabimet që spikasin qartë ndër gjithë gabimet që bëhen kur drejtimi kalon nga njeri tek tjetri: 1) Drejtuesit kanë tendencën të qëndrojnë shumë më gjatë në pushtet, sesa jo dhe aq gjatë, dhe 2) Drejtuesit që qëndrojnë tepër gjatë bëjnë më shumë dëm sesa ata që nuk qëndrojnë edhe aq gjatë.

Nuk kuptohet, ose bëhet sikur, që të kesh sukses pa lënë pasues, zëvëndësues, në fakt, është dështim! Duhet besuar ky parim, në pushtet qëndrohet me këtë parim në mendje, duke lejuar që kalimi i pushtetit të bëhet sa më i butë dhe i rregullt. Shumë drejtues e shëmtojnë, deri edhe e ndyjnë, postin që mbajnë, duke mos u larguar kur duhet të largohen dhe duke minuar drejtuesin e ri! Një ditë do zëvëndësohesh, prandaj hap rrugë, se zëvëndësuesit nuk përbejnë kërcënim! Ata janë plotësimi i punës drejtuese që ke bërë.

Institucionet jetojnë dhe vdesin mbi bazën e ndryshimit të rrjedhshëm të talentit drejtues. Më e mira e kësaj rrjedhshmërie është që institucioni të rinovohet përherë, edhe me kapacitetet e drejtuesit të ri, profesionist i sprovuar, me përvojë, jo me partizanllëk. Krijimi i “rezervuarit” të drejtuesve nuk do të thotë të bëhen favorizime, por të përgatitësh të ardhmen, që të ecet përpara duke rritur nivelet e përgjegjësive dhe drejtimit. Nënvizohen dy tipare dalluese të drejtuesit të mirë: 1) sa mirë shkon me njerëzit; 2) sa i zoti është të arrihet të bëhet punë e shkëlqyer.

Ka një numër arsyesh përse drejtuesit (jo të mirë) “ngjiten” pas karriges: Siguria e punës: cfarë do të bëj dhe ku do të shkoj; Frika nga dalja në pension, të qenurit i panevojshmën; Kundërshtimi i ndryshimit, ndjehem mirë me ambjentin, rutinën e zakonëshme; Vetëvlerësimi, një pjesë e madhe e identitetit të drejtuesit lidhet me postin, nuk dua ta shkatërroj; Mungesa e besimi tek pasuesi, askush tjetër nuk mund ta bëjë më mire se unë; Dashuria për njerëzit dhe punën, pjesa më emocionale, që përdoret për t’u mbajtur me thonj pas postit; Humbja e investimit, kam bërë shumë për të arritrur ku jam, është zor të lëshohet.

Ështe e njohur se me ndryshimin, e ardhmja vjen me intensitetin e një tërmeti ndaj cka bëjmë dhe si e bëjmë. Të ardhmes nuk i duhet druajtur. Ajo ka një konstante – ndryshimi! Drejtuesit e mprehtë e mendojnë disa herë, si të ardhmen e institucionit, ashtu edhe natyrën e drejtimit për nesër.

Kujtoj një përmbledhje brilante që ka bërë Bernard Shaw tek Man and Superman:

“Dua të jem i përdorur totalosht kur të vdes, sepse sa më shumë punoj, aq më gjatë jetoj. Unë i gëzohem jetës për hir të vetë asaj. Për mua jeta nuk është si një “qiri i vockël, që shuhet shpejt”. Ajo ëshë si një kandil i shëndritshëm që e kam në dorë, për momentin, dhe dua ta bëj të shëndrisë së më fort që është e mundur para se t’ia kaloj grezave të ardhshëm”

*         *        *

Në përpjekjen për “t’a mbyllur mirë”, ka disa elementë karakteristikë për t’u patur parasysh. Të mbetesh i mbërthyer tek domosdoshmëria jote si individ automatikisht harron modestinë, kyc për t’a mbyllur mirë një punë dhe për t’ia kaluar stafetën brezit pasues. Një nga celësat për kalim të suksesshëm të stafetës është mosmbajtja e postit me thonj, me forcë. Sa më e shtrënguar “dara” e kapjes pas pushtetit, aq me e lartë “krenaria”. Por kjo injoron faktin se aq më e vështirë behët, në cdo stad, t’a lëshosh postin që mban! Ka domethënie të madhe të kuptosh mirë se cdo gjë e ka një mbarim.

Në jetën e një institucioni, drejtuesi i cili dështon të identifikojë, të kultivojë, të zhvillojë pasuesin e tij, ndal të ardhmen dhe efektivitetin e institucionit, pengon përmbushjen e objektivave.

Rritja vjen nga ndryshimi. Ndryshimi nuk është i lehtë. Ai është edhe gjëja e duhur, edhe më e mira. Prandaj, më e favorshmia që mund të bëhet për t’u larguar nga një post është të përgatisësh veten psikologjikisht shumë kohë para se të vijë momenti për t’u larguar. Institucionit i bëhet më shumë dëm dukë qëndruar shumë gjatë, sesa duke u larguar shumë herët.

E ardhmja vjen më shpejtësi, kalon me shpejtësi dhe me forcë të madhe që askush nuk mund ta ndalë. Drejtuesit që nuk ndryshojnë me ndryshimin e klimës të së nesërmes përfundojnë si abstraksion muzeal! Sa më lart të jesh në drejtim, aq më shumë puna jote lidhet me të ardhmen. Kujdes, se tirania e “urgjencës” gjithmonë është në luftë me kohën për të planifikuar dhe menduar. Nëse nuk bëhen plane për të ardhmen, bie viktimë e vetë të ardhmes. Del nevoja jo e mënyrës reaktive, por proaktive, e drejtimit për të qenë në gjendje t’i dalësh përpara të ardhmes.

Të pyesësh ku do shkojmë pas kësaj, dhe përse do shkojmë atje, është kyc. Manazherët pyesin “si”, ndërsa drejtuesit pyesin “ku” dhe “përse”. Egziston frika e madhe të mendosh, ose dhe të thuash, që, “edhe pas këtij 110 vjetori, asgjë nuk ka ndodhur”. “Të mendosh se kur të gjithë gjërat e tjera humbasin, e ardhmja mbetet”, ka thënë Christian Nestell Bowee.

Këto pak radhë mbyllin vetëm disa mendime që, modestisht, burojnë nga të mësuarit gjatë një përvoje 46 vjecare në shërbimin civil dhe atë të marrëdhënieve ndërkombëtare. Gjatë këtij gati gjysmëshekulli, kam shërbyer edhe në poste të larta drejtuese, brenda dhe jashtë vendit, mjaftueshëm lart për të parë gabimet e mia dhe, vecanërisht, gabimet e drejtuesve më të lartë që kisha mbi krye. Nëse këto mendime do të konsiderohen se vlejnë, do merrja dhuratë qetësinë emocioale dhe intelektuale se kam vënë një tullë edhe në këtë drejtim.